10 Tendencias del Control de Gestión en la empresa

La evolución en el control de gestión de le empresa ha venido asociada de manera indisoluble al desarrollo de las tecnologías de la información y a su aplicación a la analítica de datos. El escenario post pandémico y la inestabilidad geopolítica y económica actual ha generado la aceleración de procesos ya iniciados anteriormente y la irrupción de nuevas tendencias en el control de gestión empresarial.


Estas son las 10 tendencias sobre el Control de Gestión que venimos observando al colaborar con empresas de diferentes sectores y tamaños:


1. Transformación digital y automatización


Lejos de ser una opción, ya se trata de una necesidad de la gestión empresarial si el objetivo de las organizaciones es el crecimiento sostenible del negocio y la eficiencia en términos de ahorro de tiempo y recursos.

La automatización y robotización de procesos y activos materiales continua su escalada y despliegue en los procesos productivos, pero se extiende igualmente a departamentos de la empresa tradicionalmente menos “tecnológicos” como las áreas de soporte: finanzas y administración, logística y personas.

La transformación digital de las empresas se está acelerando fundamentalmente en aquellos procesos que son clave para optimizar la comunicación y transacción entre la empresa y sus clientes, proveedores, partners, empleados y accionistas.


2. Transparencia y multicanalidad para todos los actores


Otra creciente necesidad observada en el control de gestión es el alcanzar un nivel elevado de transparencia en las operaciones y el proporcionar información clave de la marcha de la empresa a todos los agentes implicados en el contexto organizacional.

Bien sea por requerimientos legales, regulatorios, de marketing/imagen de marca o de responsabilidad social corporativa en todas sus vertientes, las necesidades de información transparente e inequívoca se disparan. Estos flujos de información ya no siguen los canales tradicionales, sino que necesitan de soportes y plataformas diversas que hagan llegar la información a través de multiples canales.




3. Proactividad y estrategia


Se observa igualmente, un cambio de tendencia: el control de gestión tiende a ser y -añadiría que “debería de ser”- más proactivo que reactivo, y a su vez, más estratégico que financiero.

En efecto, la concepción tradicional del control de gestión en la empresa ha estado ligada al desempeño financiero de la empresa y los datos económicos, desde una visión de “hechos consumados”, es decir, análisis de información de datos históricos. La tendencia - y me atrevo a decir la “necesidad acuciante”- es complementar los análisis de hechos con análisis proyectivos, en definitiva, en mejorar la predictibilidad del negocio.

Las estimaciones y proyecciones a futuro deben guiar y sustentar la estrategia a largo plazo de la empresa, y recoger no solo información financiera sino incluir también toda la información clave de los diferentes departamentos y procesos de la organización, así como del mercado y los clientes.

En este sentido el control de gestión debería de ser más un “control proactivo de oportunidades” para la empresa, que un “monitoreo de datos reactivo”.


4. El control de gestión conlleva un cambio cultural


Del mismo modo, venimos observando que el control de gestión requiere de un cambio cultural en la empresa, y ese cambio cultural debe de impulsarse desde el equipo directivo, alcanzando todos los niveles de la organización.

Una de las claves de este cambio, desde mi punto de vista, es superar el estigma de “fiscalizador” del Controller corporativo o de departamento, y convertirlo en un “partner” o socio necesario para cada integrante de la empresa. Alguien que tiene como misión ayudar a cada persona de la empresa a contar con la información y herramientas para mejorar su día a día y poder realizar su labor de manera más eficiente y proactiva, ahorrando tiempo de procesamiento y tratamiento de la información, para dedicarlo a la creatividad y la innovación.

Este cambio de paradigma debiera ser el resultado de una nueva cultura de transparencia y mejora de la comunicación interna en la empresa.


5. Excelencia en las operaciones y optimización de costes


El punto anterior deriva en la capacidad de tener un control de gastos basado en reglas inteligentes, en lugar de ‘apostar’ sin un respaldo de hechos y datos empíricos.

El control de gestión es un proceso por el cual se dota a los datos históricos y estimativos de una “inteligencia” y se orienta su análisis a la toma de decisiones.

La excelencia en las operaciones y la optimización de costes en las empresas es a menudo directamente proporcional a la eficacia de la arquitectura de información inteligente creada en cada proceso, departamento o proyecto.


6- Incremento del número de clientes internos


Otra tendencia que vemos en las organizaciones que visitamos en relación con el control de gestión es la ampliación de los perfiles que demandan información inteligente dentro de la empresa.

De los tradicionales demandantes de información situados habitualmente en la dirección y el departamento financiero, aparecen nuevos perfiles intensivos en requerimientos de información estructurada, inmediata y continua para guiar sus procesos: desde áreas más habituales como producción, logística, marketing y ventas, hasta departamentos “menos habituales” como los departamentos de personas/cultura, administración o servicio postventa.



7- El nuevo rol del controller de gestión


La ampliación de clientes internos lleva consigo igualmente la extensión de la figura del Controller de Gestión a otras áreas de la organización. En empresas de tamaño medio y grande se percibe también la incorporación de un nuevo perfil requerido para la analítica de información: el Científico de datos.

Habitualmente se buscan ingenieros de datos, matemáticos y físicos para encargarse del diseño y explotación de la estructura analítica de datos. Este nuevo perfil debe ser complementario y trabajar al unísono con el Controller de negocio, que conoce la estrategia y los procesos.

En todo caso, el responsable de control de gestión pensamos que debe erigirse siempre como la figura que actúe como nexo de unión entre los departamentos o proyectos y el área de tecnología y sistemas.

La razón obvia es la importancia de poner al frente a alguien que tenga visión global del negocio y de los procesos de cada área / proyecto.


8- Uso de herramientas específicas de Analítica de Datos “externas” al ERP de la empresa


Otro aspecto fundamental de la gestión empresarial es la necesidad latente de contar con una plataforma que permita a las empresas tener total visibilidad de sus operaciones dentro de un mismo dispositivo, correlacionando y gestionando datos de forma integral sin importar que provengan de diversas fuentes.

En este sentido, existe una creciente tendencia a contratar herramientas específicas de análisis de datos y cuadros/ tableros de mando, que consolidan, modelan y “panelizan“ información procedente de diversos orígenes de datos. Estas herramientas externas al ERP de la empresa, pero total flexibilidad para vincularse con él, como Power BI o Tableau, son potentes fuentes de ahorro de tiempo en el procesamiento de información y la analítica de datos.

Proporcionan a sí mismo una accesibilidad y presentación de los datos totalmente orientada a las necesidades de cada usuario de la información y a la toma de decisiones.


9- El control de gestión y su papel en los procesos/proyectos de innovación


El análisis de la información y el control de gestión se presentan como soporte clave de los procesos de I+D+i y de crecimiento orgánico del negocio. El control de los proyectos y el incremento de la predictibilidad del negocio y las operaciones debe resultar en una visión más clara de la dirección del negocio y de las oportunidades para innovar y crecer.

El control de gestión debe asegurar eficacia e innovación a partes iguales.


10- Incremento del interés por la reputación empresarial


Este nuevo marco de actuación empresarial agrega un reto al ámbito del control de gestión. Elementos intangibles como el compromiso, la imagen o la reputación de una compañía pueden suponer un valor añadido que brinde una ventaja competitiva.

El control de gestión debe de incorporar un modelo en el que se puedan combinar cuestiones económico-financieras con aspectos sociales y medioambientales. Este modelo supondrá que el Controller tenga un conocimiento global, tanto del mercado como de la organización, para llevar a cabo una estrategia donde se satisfagan las necesidades de los diferentes agentes del contexto organizacional.



En definitiva, la capacidad de respuesta de una organización ante estas nuevas tendencias y necesidades en control de gestión y su habilidad para anticiparse es lo que le proporcionará una ventaja en el mercado. Y esta competencia, la anticipación, junto con la predictibilidad del negocio creemos que son las dos principales claves que aseguran la buena labor del área de control de gestión.

Una tarea que se extiende por todos los departamentos de la empresa, como vehículo de un cambio cultural en la organización, de la mano de una transformación del rol del controller y sus "partners". Una labor clave para anticiparse tanto a las necesidades del mercado y los clientes como para dar soporte a los procesos de innovación y de cambio sostenible.


©Roberto González Luquin


Entradas Recientes

Ver todo